工廠搬遷背后是力帆的自我革命——訪力帆集團總裁馬可
近期，與力帆有關的消息頻出，讓這家三四線汽車企業重回人們的視野。
幾天前，江蘇環保局傳出消息，力帆常州分公司將在常州啟動年產10萬輛增程式純電動SUV項目的建設，外界稱該項目是與車和家合作，也就是力帆將成為這家新造車企業的代工方。是否確有其事？
年初，力帆董事會通過了《力帆股份關于對外投資暨重慶力帆乘用車有限公司15萬輛乘用車項目搬遷的議案》。這意味著占地740畝的力帆重慶鴛鴦工廠將搬遷，力帆可獲得約15億～25億元的土地出讓收益。力帆這一步棋的背后有何用意？
今年上半年，力帆汽車累計生產了54562輛汽車，其中傳統乘用車為51067輛，新能源汽車為3495輛。對一家老牌汽車企業而言，這樣的數字難免會引人猜想，力帆未來的主業還會是汽車制造嗎？
帶著這些問題，記者約訪了力帆集團總裁馬可。這位33歲就坐上汽車上市公司總裁的“80后”很忙，不少準備向他匯報業務的人都被擋在會議室外，而他則破例給記者一個半小時的采訪時間，詳細地講述了力帆的轉型思路和發展規劃。馬可給自己的定位是公司的“改革派”，言談間盡顯其決心、魄力、行動力和責任感，對于力帆當前的一些問題，以及外界質疑力帆的地方，也并不回避。
“力帆的搬遷就好比用地理位置的價差，換取生活品質的提升”
《中國汽車報》：最近外界有傳聞稱力帆的鴛鴦工廠即將搬遷，通過搬遷，力帆可以獲得15億～20億元土地出讓補償。您能否詳細介紹一下此事的原委？
馬可：力帆搬遷是很正常的事，這只是我們內部資產重組的一種方式。雖然近幾年力帆在國內市場的表現并不如意，但對于任何一家企業而言，發展過程中都存在波峰和波谷。力帆從依靠摩托車起家時，就始終保持著對制造業的堅守精神，雖然目前汽車行業處于困難時期，但這其中仍然蘊含著巨大的機遇。力帆必須抓住這個變革的機遇，聚焦資金、聚焦資源。
力帆的搬遷就好比一個人在北京二環擁有一套60㎡的房子，若想追求更好的生活品質，最佳的選擇就是賣掉原有的房產，用所獲差價在五環外購置環境較佳、空間更大的房產，并把剩余的財產用來提升生活品質。
在外界看來，力帆搬遷就意味著力帆的生存困難了，但事實上這是我們自己的資產，我們有權利進行更加優化的資源配置。我認為，最可怕的事情是，當你眼睜睜地看到機遇時，卻沒有資產可以用于重組，進行聚焦。此外，建成于2004年的鴛鴦工廠也不再能夠滿足我們今日的產品需求，與其改造升級，不如進行全新的打造。
《中國汽車報》：傳統車企為新造車企業代工，在近期成為行業的一種趨勢，力帆也傳出過類似的消息。對此，您是怎么考慮的？
馬可：不排除這種可能，不過力帆是上市公司，一切以公告為準。預計在兩個月后我們會有一些新動作。不過，在我看來，目前鴛鴦工廠正處于搬遷階段，我們的現有產能不算太充裕。
“力帆不會對家門口的生意置之不理，將推出全新品牌”
《中國汽車報》：近些年，力帆在海外市場的表現比較好。據了解，在俄羅斯市場，力帆的銷量已連續7年位列中國品牌第一。而力帆在國內市場的表現卻與之形成了反差。對此，力帆是否會有所調整？
馬可：去年，全新領導班子上任后，力帆明確了未來的發力重點要放在國內市場。這主要是基于兩個原因，一方面影響海外市場變化的不確定性因素在增多；另一方面中國這個全球最大的新車市場成長性依然很好。
力帆不會對家門口的生意置之不理，我們的經營策略正在由外向內轉移。具體而言，我認為目前力帆在產品層面最大的問題就是不夠聚焦，同時也不具備特色。一個品牌、一款產品如果不具備特色的話，在市場的藍海階段尚可獲得一定的紅利，但當藍海退去，紅海來臨之際，就只有面臨被淘汰的風險。所以，接下來，力帆在實現各級別產品全覆蓋的同時，還將認真梳理品牌調性，推出全新品牌。
《中國汽車報》：新品牌將于何時發布？與現在的力帆品牌會有哪些區別？
馬可：預計在明年年底，力帆會向外界正式發布新品牌，相關的產品將于2020年正式推向市場。之所以有推出新品牌的打算，是因為我們注意到，雖然力帆是一家有歷史沉淀、有內在文化的企業，但對于消費者而言，我們所傳遞的品牌理念還不夠清晰。因此，力帆希望通過重新梳理我們的品牌定位，去賦予品牌和產品以特色和靈魂。未來，我們的兩大汽車品牌將針對不同的市場進行定位，把“新酒”裝在“新瓶子”里。
《中國汽車報》：除了對品牌重新梳理外，力帆還會有哪些變化？
馬可：我進入汽車行業已有十年，入行前我是學軟件，搞IT的。當前汽車行業所面臨的轉型就像當年的手機行業一樣，行業正處于拐點期，未來汽車或許將取代PC端與移動端，成為最為重要的數據載體。因此，我更加看重汽車在智能化與網聯化方面的轉型。
真正的智能汽車應該具備三大處理數據的能力，包括數據采集能力、數據交換能力和數據的應用能力。而這三種能力的實現，也是力帆在打造智能汽車時的發力重點。未來，我們希望消費者在駕乘力帆的新產品時，可以不必再擔心維修與保養等問題，我們的系統會根據車輛的情況向消費者主動發出提醒，并為消費者做出詳細的規劃。而這些均需要大數據來實現，力帆希望借助大數據，打破消費者與品牌、經銷商之間的隔閡，只有這樣才能真正實現力帆由制造型企業向服務型企業的轉型。
《中國汽車報》：力帆是如何借助大數據實現智能化連接的？
馬可：力帆要構建基礎架構來實現數據連接。為此，我們從互聯網公司挖來不少技術人才。我們將從車輛的維修交互著手，更好地實現數據采集系統的落地，力帆希望幫助消費者打造一條透明、垂直的維修渠道的同時，把這部分后市場的數據牢牢握在自己手中。而在打造這一系統的過程中，對于力帆而言，最大的挑戰并不在于技術本身，而在于我們能否把相當多的精力投入到系統的開發中。同時，這也在考驗我們整個體系的支撐能力。對于傳統的制造企業而言，這是一種源自于理念上的挑戰。
“管理層換血完成70％，盼達的成功證明了力帆的實力”
《中國汽車報》：力帆在分時租賃領域投資了盼達租車，今年上半年，盼達租車已成為國內注冊用戶最多的新能源汽車分時租賃公司。在大多數分時租賃公司飽受經營壓力之時，盼達是如何實現良性發展的？
馬可：盼達租車其實是力帆在服務領域的一個延伸，在過去幾年間，它已經成長為一家非常優秀的共享汽車公司。做分時租賃，最核心的考驗來自于資產調度。只有把資源調動的效率和品質提升到極致，才有可能成功突圍。同時，系統的開發也至關重要。我們目前看到盼達的用戶注冊量很大，很光鮮，但我們深知，這與其系統的便捷性有著緊密的關系，在打造這款系統的過程中，盼達嘗試了很多次迭代。
《中國汽車報》：您作為力帆管理層中的“改革派”，又是國內最年輕的汽車上市公司總裁，在改革過程中，是否會遇到來自內部的阻力？
馬可：這半年以來，我不僅在思考力帆改革的問題，也在進行內部的重組。目前我們的管理團隊大多數都是“80后”，其中不少是我從互聯網公司挖過來的。在管理層，我們基本已完成了70％的換血。應該說，對于力帆即將重點發力的領域，我們的人才已經落實得八九不離十了。因此，在改革方面并不存在太多來自內部的阻力。
